对于服务型企业来说，零件库存可以分为快速周转库存、中速周转库存和慢速周转库存，其中快周转库存是企业最喜欢的，库存风险很低，周转最快，能给企业带来最大的经济效益。相反，慢周转库存的风险大，如果处理不当，很可能变成风险极高的呆滞库存。
很多服务型企业都会发现，企业的经营时间越长，零件库存也会随之不断增加，最可怕的是慢周转库存的比例也会不断上涨，导致库存周转率却一直下降，经营效率不断降低。这就是无数企业面临的慢周转库存的魔咒。
图：慢周转库存的魔咒
一、慢周转库存产生的原因
a. 盲目采购，缺少专业的库存计划人员
零件市场竞争激烈，用户来购买零件，如果缺少现货，用户十有八九会转身去其他店购买，不仅生意丢了，长远还可能丢失客户。为此，很多老板都要求零件主管想方设法避免缺货。可多数代理商和配件店的老板都不懂零件库存管理，他们以为零件库存量越大，现货满足率就会越高，结果导致库存的盲目性，慢周转库存越来越多。
要解决库存周转慢的问题，首先要理解库存管理的原理，由专业的人员来做库存计划，通过科学的算法来确定采购什么零件，采购多少数量(参考柚可科技的《智库管家库存管理综合解决方案》)，并不是库存越大，缺货情况就越少，缺货和过剩是一对孪生兄弟，过剩库存越多，占用更多的资金，企业就更没有钱去采购快周转的零件，缺货情况将更加严重。
b. 厂家与代理商的责任与义务
制造商生产的设备种类越多，产品线越长，对市场占有率越有利。可是，这也对品牌代理商的零件库存带来更大的压力，他们有责任为这些产品提供售后服务，即使有些设备销量很小，即使某些设备已不再生产，可只要市场上仍有这种设备，就可能有服务和零件需求。一些跨国公司承诺：他们的产品退市后20年内仍会提供维修和零配件供应，这就是厂家的义务。
制造商经常会对产品进行升级和技术改进，特别是针对那些不成熟的产品，这也导致代理商零件仓库里慢周转库存的比例不断攀升。老型号的零件不断被替代，仓库里老的零件变成呆滞库存，成了代理商的负担。很多跨国公司会主动收回代理商仓库里的老零件，以避免代理商的损失，可不少国产品牌仍不愿承担这些费用，最终导致代理商零件库存问题越来越大，占用大量资金，影响企业现金流，产生报废风险，客户要的零件缺货，仓库里的零件却无人问津。听起来是不是与你公司的情况很相似?
笔者在担任某跨国公司客户服务副时，就原价回收了代理商手里的改型老零件，即使很多零件已无法销售，只能销毁。我认为，厂家的错误让代理商买单，有悖于合作伙伴发展理念，当你下次要求代理商增加库存以支持新产品上市时，他们就不再合作。
c. 产品的个性化加剧了配件库存问题
为了提升市场占有率，制造商会开发各种型号的产品，每种产品还有不同的配置，以满足客户多样性的需求，量身定制是未来制造业发展的趋势之一。可是，产品个性化程度越高，零件编码就越复杂，库存管理难度也越大。产品多样性对于代理商零件库存来说简直是一场噩梦，即使只销售了一台某型号的设备，他们也需要为这台设备库存必要的零件，否则就无法满足客户服务及时性的要求。
d. 制造商给代理商零件采购任务的压力
每年制造商都会给代理商下达极具挑战性的零件采购任务，当销量低于采购量时，就形成了过剩库存。不少代理商每月都不得不采购过量的库存，原因是为了完成厂家的任务，否则就会影响代理商的返利。长远来看，这给代理商的健康发展埋下了一颗迟早会爆炸的地雷(参考笔者文章《销售任务将是压垮代理商的最后一根稻草》)。
二、重新认识零件库存的本质
对于工程机械企业来说，服务后市场是利润的主要来源之一。要做好服务，就必须在正确的时间、正确的地点、库存正确的零件，以便及时地满足客户对服务的期望。但是，服务商并不需要库存所有的零件，没有哪家企业能够承受这样的资金压力，有些零件要存在制造商或供应商那里。问题在于很多企业不知道该存什么零件，不该存什么零件，什么零件要多存，什么零件要少存，什么零件不能存，只是凭感觉去做库存管理。
服务型企业不可避免地在零件库存中投资，其中最忌讳的就是片面追求客户满意度和零件销量，结果导致零件库存就像气球一样不断膨胀，影响了企业的现金流和投资回报率(ROIC)。
例如，老板宣布今年会对配件销售和利润增长给予重奖，后市场销售团队都跃跃欲试。经过分析他们发现，那些非通用的自制件价格和利润率都很高，而且市场上缺少替代产品，一旦实现销售能够带来很大的经济效益。为此，他们要求库管要多存储这类零件，不许出现缺货。由于这类零件很多是慢周转库存，呆滞风险很高，如果销售团队无需承担呆滞风险和库存持有成本，慢周转库存的问题将会越来越严重。
国际公认的库存持有成本为库存金额的25%，相当于卖不出去的零件每年贬值四分之一。中国企业通常零件的毛利率约为20%左右，库存周转率小于1次的零件，从投资回报率角度考虑都是不正确的选择，除非零件销售时有更高的毛利率。所以，不同活跃度的配件，库存策略要有所区别。
对制造商来说，生产多少零件有很大的不确定性。生产少了，错失商业机会，失去机会成本，还影响客户满意度;如果生产多了，就会造成库存积压，产生呆滞风险。为此，制造商要求代理商或配件店买断库存风险，作为交换获得差价空间，代理商和配件店的商业模式，实际上是在买卖库存风险，冒着库存风险来搏机会差价。
不幸的是，很多代理商和配件店却不懂库存管理，让库存风险暴露无遗。他们不是根据预测、而是凭经验和感觉来决定存什么零件，存多少数量，这就有点儿赌博的味道了，呆滞库存风险将不可避免。
三、用相对论的方法减少慢周转库存
服务企业面临的最大挑战之一是就零件库存。根据笔者的调查，代理商零件库存50%以上都是慢周转库存，这些零件销售机会不大，形成呆滞库存的风险很高。经营时间越久，代理商慢周转库存的比例就越高。
相比代理商，配件店的情况要好很多。配件店经营的零件品类少，他们可以选择经营需求量大的零件品类，不做那些需求量小的零件品类，所以配件店基本上专注于快速周转的零件，库存周转率通常也高于代理商。
图：用相对论的方法减少慢周转库存
我在《从进销存系统到三箱库存管理模型》一文中，介绍了通过三箱库存管理模型算法来避免产生无效库存，而周转库存、周转储备库存和安全库存加在一起，就是每种零件应该存放的合适库存数量，也被称为健康库存水平(Healthy inventory level，HIL)。
一个人与自己比较，就无法知道自己是高还是矮，没有比较也无法确定库存周转是快还是慢。什么样的库存才是慢周转库存?库存的快与慢是一个相对的概念。存多了，库存周转速度就变慢了，存少了库存周转速度就变快了，实际上，慢周转库存问题源于存储了过量或不该存的零件。关键问题是：存多少数量才是合适的?哪些零件不该存?根据历史数据我们可以计算出每种零件的预期需求水平，为此笔者提出了一个库存管理相对论：
相对库存 = 实际库存水平 / 市场预期需求
相对库存大于1，说明存在过剩库存;相对库存小于1，说明库存不足;相对库存等于1，则实际库存与市场需求完美匹配。
相对库龄 = 库存持有时间(即库存售罄预计的时间)
库存管理相对论把库存量换算成库存时间，即这些库存需要多少天可以消耗完，这样我们就能根据相对库存和相对库龄之间的关系图来确定库存的好坏。
相对库存和相对库龄之间的关系图
这张图让我们更容易看清楚哪些零件该存，存多少合适。
举例说明。某种零件根据历史统计数据算出的市场需求为40个/月，按照三箱模型计算出健康库存水平HIL=120个，为90天的库存。一旦库存了240个，相对库龄就增加到180天，就变成准慢周转库存，说明该零件出现了过剩库存。如果企业存放了超过480个零件，相对库龄就超过365天，部分库存就会出现呆滞!显然，周转率小于1次的库存，相对库龄必然超过365天，都属于呆滞库存，是不应该采购的。
是时候做出明智的改变了!将每种零件进行严格的细分，根据零件的相对库存和相对库龄，帮助企业确定有效库存、过剩库存、超龄库存和呆滞库存，确定该存什么、不存什么。
以前我们根据零件的活跃度，把滤芯、机油和O型圈等常用零件定义为快周转库存。但是，如果这类零件的库存量过大(例如：超过12个月的需求量)，很多库存就难以周转，总体库存周转率就会下降，就可能变成慢周转库存，甚至可能由于存储时间过长造成零件老化或报废。显然，库存周转的快与慢是相对的，不仅与零件的活跃度有关，还与零件的相对库存和相对库龄有关，这就是库存管理相对论的理念。
建议企业每半年做一次库存盘点，将那些相对库龄超标的零件列出清单，根据慢周转库存处理流程(下图)逐行进行分析，并尽早采取措施以避免呆滞损失。如果2-3年后才发现库存呆滞问题，恐怕为时已晚。
慢周转库存处理流程
快速周转的库存，如果库存量过大相对库龄就会增加，变成慢周转库存，而慢周转库存拖累了很多服务型企业后市场绩效的后腿。企业必须从库存计划和采购环节入手，从根本上关紧水龙头，采用科学的方法，细分每种零件所属的类型，不该采购的绝不采购，不早采、不超采，只有斤斤计较，才能既满足客户的需求，同时又最大限度地降低呆滞风险，减少企业的零件库存损失。
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